Denis ETTIGHOFFER, Pierre Van BENEDEN, " Méta-organisations ", Editions Village Mondial, Paris 2000.

-Denis ETTIGHOFFER, Pierre Van BENEDEN, " Méta-organisations ", Editions Village Mondial, Paris 2000.

-Yves LASFARGUE, " Techno mordus, techno exclus ? Vivre et travailler à l'âge numérique ", Editions d'Organisation, Paris, 2000.

-W. DAVIDOW, M. MALONE, " L'entreprise à l'âge du virtuel " Maxima, Paris, 1995

Synthèse

    . Réduction de la pyramide hiérarchique avec les réseaux électroniques
    . Réduction de la taille des unités (méthode dite du « down sizing »)
    . Travail en équipes (démarches SMED, 5S...)
    . Travail coopératif (groupware) avec les TIC
    . Externalisation de certaines fonctions (outsourcing, infogérance)

- Innovations dans la gestion
    . Gestion par projets
    . Conception de produits en partant du prix (desing to cost)
    . Etudes comparatives (benchmark)

Le management d’entreprises virtuelles est donc un phénomène complexe, d’ou le recours de certains aux « sciences du danger » (risk management) : entre le tout virtuel qui automatise et épargne nombre de tâches dans le malstrom de l’information en réseau et la fragilité du virtuel face au crash, le manager navigue dans la difficulté. C’est le risque systémique au niveau mondial. D’ou ce besoin de déléguer, de laisser place à l’intelligence locale, au management fédéré, au savoir modulaire.
La place du management dans les méta-organisations virtuelles est celle de l’homme dans les systèmes informatisés intelligents : sa place est celle de celui qui décide, imagine les produits, services et les outils pour les réaliser. Il est le « perturbateur » du système de ces organisations plug and play. Et c’est dans le VBM, Virtual Business Model, qu’il trouve la ressource.

2) Les caractéristiques du management de l’entreprise virtuelle

- Un management opportuniste (tactique plutôt que stratégique) vu l’environnement
- Un management fédéré (entre ancrage territorial et diffusion mondiale via les réseaux, il faut des médiations)
- Dans une entreprise relationnelle (avec les réseaux électroniques la communication d’entreprise explose vers l’extérieur, les employés sont en contact avec les fournisseurs, les clients ) : « tous les collaborateurs sont en mesure de contribuer à une croissance du capital immatériel » (5). Le management doit compter sur le capital social de l’entreprise.
- Ecouter les « bas bruits » (pratique de veille dynamique via l’informatique évoluée, exemple PERICLES en bourse)
- Virtualiser son organisation pour agir vite : les 3 types de réseaux (Intranet, extranet, Internet) ont leur logique propre de développement mais jouent tous sur la coopération. Ils constituent des chaînes impliquant et combinant plus ou moins d’acteurs pour créer une entreprise virtuelle, le VBM le plus, performant. « L’entreprise invente son VBM en se constituant une méta-organisation en réseau afin d’offrir des services qu’elle ne pourrait jamais produire en propre si elle ne faisait appel à de nombreux acteurs extérieurs »(6).
Ce sont ces VBM qui sont facteurs de différenciation pour les clients et les actionnaires (c’est le succès boursier des cyber-e, qui sont des méta-e, par rapport au méta-R, pourtant productifs).

« Dans une méta-organisation, la VA d’un produit industriel ou d’un service incluant le client dans la chaîne de la valeur contribue autant à la création de la marge que la seule productivité de ses échanges internes » (7).

Le nouvel ordre des affaires a pour caractéristiques : « resserrement du temps, connaissance et adaptabilité » (8).

Notes :

1) ETTIGOFFER, p. 230
2) p.231
3) LASFARGUE, pp44-49
4) p.45
5) p.264
6) p. 274
7) p.279
8) p.268